AI導入に乗り遅れないために。

採用スキルシートが機能しておらず、面談・採用フローも属人的で非効率。採用率24%という水準に留まり、慢性的な人員不足が続いていた。また人件費単価も見直されていないまま放置されていた。

スキルシートの刷新、派遣会社との単価交渉、面談内容と採用フローのステップを再設計。採用基準を明文化し、現場任せになっていた判断を標準化した。人件費単価も200円／時間ダウンを交渉で獲得。

品質基準が曖昧で、クレームが散発的に発生していた。業界内での品質評価も中程度に留まり、顧客の信頼獲得が課題だった。

研修カリキュラムを抜本改定。モニタリング・キャリブレーション・フィードバックの仕組みを整備し、品質を数値で管理できる体制を構築。

正社員中心の原価構造が重く、利益率がほぼゼロの状態。同時に品質課題も抱えており、収支と品質の両方を改善しなければならない状況だった。

人員構成を正社員主体から契約社員主体へ段階的に移行しコスト構造を改善。並行してモニタリング・キャリブレーション・フィードバックによるトーク品質改善を徹底実施。

品質指標が低水準で、業界調査で6位に留まっていた。評価体制が不十分でエージェントの品質にばらつきがあり、顧客満足度・売上ともに伸び悩んでいた。

全エージェントの評価ポイントを可視化・標準化。品質指導を徹底し、スコアの底上げを3ヶ月で集中実施。評価制度と連動させモチベーション設計も見直した。

収益性の低い事業が複数混在し、PLが悪化していた。ファシリティコストも過大で、生産性も改善余地が大きい状態。組織全体の構造的な立て直しが必要だった。

収益性の低い事業の終息を判断・実行。センター移転を含むファシリティコストの最適化、生産性向上施策を並走。同時に部下50名以上の育成・昇格も推進し組織力を底上げ。

サポートサイトのコンテンツが古く使いにくいため、顧客が自己解決できずコールセンターへの着信が増加し続けていた。放棄率も高く、対応コストが膨らんでいた。

サポートサイトのコンテンツ全体を改定計画から施工。顧客が自己解決できるよう導線・情報設計を見直し、よく聞かれる質問を中心にコンテンツを再構成した。

大規模コールセンターの新規立ち上げは、初期の混乱・離職・品質のばらつきが起きやすい。1,000人という規模での立ち上げに、既存手法だけでは対応できない部分があった。

着信フロー・研修手法・評価手法を自身の経験と現場の手法を融合させて再設計。立ち上げ初期から品質・定着の両方を管理できる仕組みを組み込んだ。

出荷仕分けミスが高い比率で発生しており、生産性も伸び悩んでいた。また離職率も高く、ベテランが育つ前に辞めてしまう悪循環が続いていた。

定期的な現場作業者との対話を徹底。現場の声からボトルネックを特定し、指導方法とルールを改訂。スタッフのモチベーション管理と仕組みの両面から改善を推進した。